Soluciones, no utopías

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Siempre les digo a mis estudiantes:
“No simplemente presenten el problema, la queja; presenten la solución, y una solución efectiva e implementable. Las utopías se quedan afuera en la puerta”.
Identificar un problema es importante, pero intelectualmente apenas es el comienzo. Criticar una política, una institución, una ley, una organización o una decisión administrativa puede resultar relativamente sencillo. Lo verdaderamente difícil es responder la pregunta que inevitablemente sigue: ¿qué propone usted en su lugar? Y, todavía más importante, ¿puede hacerse?
En política pública existe una diferencia fundamental entre lo deseable y lo viable. Eugene Bardach, en su conocido método de análisis de políticas públicas, no se detiene a definir el problema. Exige recopilar evidencia, construir alternativas, establecer criterios, proyectar resultados y enfrentar los costos y los trade-offs de cada alternativa antes de recomendar una decisión. Una solución seria, por tanto, no puede consistir simplemente en decir qué nos gustaría que ocurriera; tiene que explicar cómo podría ocurrir y cuáles serían sus consecuencias previsibles.
Herbert Simon abordó el problema desde otro ángulo. Su trabajo sobre la toma de decisiones administrativas demostró que quienes deciden nunca operan con información perfecta, recursos infinitos ni una capacidad ilimitada para considerar todas las alternativas. Las decisiones se toman dentro de restricciones institucionales, humanas, económicas y cognitivas. Por eso, una propuesta que ignora las restricciones del mundo real puede resultar atractiva como ideal, pero aún no constituye una solución administrativa.
Jeffrey Pressman y Aaron Wildavsky llevaron esta discusión al terreno de la implementación. Su estudio clásico, Implementation, mostró algo que parece elemental pero que frecuentemente olvidamos: existe una enorme brecha entre aprobar una buena idea y lograr que esa idea produzca los resultados esperados. Una política aparentemente sencilla puede depender de múltiples instituciones, decisiones, autorizaciones, actores, recursos y puntos de coordinación. Por eso advirtieron, en esencia, que el diseño y la implementación no pueden concebirse como mundos separados.
Y aquí mi frase sobre las utopías encuentra quizá su paralelismo filosófico más interesante en Karl Popper. Frente a lo que denominó “ingeniería social utópica”, Popper defendió la “ingeniería social gradual” (piecemeal social engineering): enfrentar problemas concretos mediante reformas susceptibles de ser implementadas, examinadas, corregidas y modificadas a la luz de sus resultados. En lugar de diseñar sociedades perfectas desde el escritorio, proponía intervenir en problemas identificables y aprender de las consecuencias reales de nuestras decisiones.
Por eso insisto con mis estudiantes: la queja no es todavía una propuesta, y una propuesta que no puede implementarse tampoco es todavía una solución.
Quien señala que algo está mal ha iniciado el análisis. Quien explica por qué está mal ha avanzado un poco más. Pero el verdadero ejercicio académico y profesional comienza cuando somos capaces de decir: esta es la alternativa; esta es la evidencia que la sustenta; estos son sus costos; estos son sus riesgos; estos son los recursos necesarios; estos son los obstáculos previsibles; y esta es la manera en que podemos llevarla del papel a la realidad.
Ese es el punto en el que dejamos de ser meros críticos y comenzamos a pensar como analistas, administradores y estrategas para resolver problemas.
Las ideas son bienvenidas. Los ideales también. Pero cuando entramos al salón para hablar de soluciones, las utopías se quedan afuera en la puerta.
Dr. Daniel Marte

 

Referencias
Bardach, E. (2009). A practical guide for policy analysis: The eightfold path to more effective problem solving. CQ Press/SAGE.
Pressman, J. L., & Wildavsky, A. (1984). Implementation: How great expectations in Washington are dashed in Oakland (3rd ed.). University of California Press.
Simon, H. A. (1947). Administrative behavior: A study of decision-making processes in administrative organization. Macmillan.
Popper, K. R. (1945). The open society and its enemies. Routledge.
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